Oltre un decennio nel consiglio di amministrazione della Jordan, dirigente alla Red Bull degli albori e leader di Cosworth, oggi presiede Performance Insight, l’agenzia di keynote speaker che mette in contatto le aziende con i big della Formula 1, lui stesso è una presenza costante sui media specializzati e nella consulenza alle imprese direttamente coinvolte nella categoria: formulissima.it incontra Mark Gallagher.

Quest’anno la Formula 1 ha rivoluzionato l’assetto tecnico, ma il giudizio dell’opinione pubblica è ancora diviso. Lei che ne pensa?

Il regolamento è stato concepito per attrarre i costruttori, potenziare la componente elettrica del sistema propulsivo, promuovere l’uso di carburanti sostenibili e introdurre una nuova generazione di auto con maggiore efficienza aerodinamica: sotto questi aspetti, sono stati raggiunti gli obiettivi. Ma questo ha comportato conseguenze significative sulla natura delle gare e quindi in termini di soddisfazione dei piloti, perché la gestione dell’energia è diventata un fattore predominante nella guida di queste monoposto. Se la Formula 1 deve premiare la guida al limite, allora tutto ciò rappresenta un aspetto negativo del nuovo regolamento.

È stato giusto puntare sull’efficienza energetica?

Sì, ma questo non doveva diventare un elemento più importante dello spettacolo offerto dai piloti che spingono al massimo delle loro possibilità. Stiamo vedendo più sorpassi, a volte c’è anche più imprevedibilità, ma questo non sorprende, data la natura del regolamento e la crescente complessità legata alla gestione della batteria, ai sistemi software e all’aerodinamica attiva.

Nel caso, che modifiche apporterebbe all’attuale regolamento?

C’è bisogno di un ripensamento su come il sistema propulsivo ibrido limiti i piloti fino a penalizzarli al punto che i sorpassi sono svuotati di ogni sfida. Inoltre, mi preoccupa il fatto che la sicurezza venga compromessa da regolamenti ormai così complessi dal punto di vista tecnico da generare conseguenze impreviste. Penso al fiasco di Sepang, dove i piloti hanno perso la risposta dell’acceleratore a causa di un sistema eccessivamente complesso che ha prodotto un esito non voluto. Ho sempre sostenuto che il regolamento tecnico debba tenere conto anche degli aspetti commerciali, dell’impatto sullo spettacolo e di come questo spettacolo venga percepito dai tifosi.

A proposito di aspetti commerciali, alla Jordan lei ha avuto piena responsabilità delle attività di marketing negli anni Novanta. Da allora, qual è stato il cambiamento culturale più significativo nel modo in cui una scuderia si presenta al mondo aziendale?

Indubbiamente, l’apertura dello sport verso l’esterno ha reso tutto più accessibile ai tifosi grazie a social media, servizi di streaming ed eSport. Tutto ciò ha permesso ai più giovani di interagire concretamente con la disciplina, le scuderie e i piloti. È fantastico vedere un numero così alto di appassionati, in particolare tra i giovani, oltre a un equilibrio di genere decisamente migliore rispetto al passato. Con Performance Insights seguiamo tra quattrocento e cinquecento eventi all’anno che coinvolgono i protagonisti della Formula 1, inclusi piloti, team principal, ingegneri e figure dirigenziali, qui incontro uomini e donne, ragazzi e ragazze di ogni età, cultura e nazionalità. Con un entusiasmo semplicemente meraviglioso.

Nel 2010 lei ha guidato il rientro di Cosworth in Formula 1, all’epoca si discuteva dell’introduzione di un tetto di spesa che si rivelò impraticabile. Oggi, invece, sono in vigore normative finanziarie molto rigorose. Quali fattori l’hanno reso possibile?

Direi che Liberty ha svolto un lavoro straordinario mostrando alle scuderie come un budget cap potesse aiutarle a diventare finanziariamente redditizie creando un valore reale per loro, intese come imprese commerciali. L’elemento chiave è stato il coinvolgimento dei proprietari dei team – imprenditori che desiderano trarre profitto dallo sport – e l’ottenimento del loro impegno a collaborare a un sistema che portasse benefici a tutti. Sotto la gestione di Bernie Ecclestone, che ha compiuto un lavoro eccezionale trasformando la Formula 1 in uno sport di portata globale, la triste realtà era che solo le scuderie più grandi riuscivano a sopravvivere agevolmente, ma tante squadre minori sono fallite, inclusi tutti quelli che avevano fatto il loro ingresso in Formula 1 nel 2010 e ai quali fornivamo i motori: USF1, Lotus (poi Caterham), Hispania, Virgin Racing (poi Manor).

Quindi, il budget cap ha trasformato il panorama commerciale della Formula 1, ma il resto l’ha fatto una strategia di marketing di grande successo, che ha incluso Drive to Survive, la serie su Netflix. Abbiamo assistito a un afflusso di capitali dagli sponsor verso livelli mai registrati prima nella storia di questo sport. Questi due elementi, maggiori entrate da un lato, spese sotto controllo dall’altra, la redditività è diventata un obiettivo raggiungibile per ogni scuderia. Per questo i team oggi hanno un valore compreso tra 2.5 e 5 miliardi di dollari.

Lei è un rinomato relatore che affronta svariati temi chiave, tra cui la leadership. A questo proposito, qual è la lezione più importante che condivide, in base all’esperienza in Formula 1?

La lezione più importante che ho imparato è che, nonostante si passi molto tempo a parlare di tecnologia, regolamenti e complessità della Formula 1, la realtà è che i team di maggior successo sono quelli che possiedono la cultura, la leadership e lo spirito di squadra giusti. È uno sport basato sulla tecnologia, ma ruota attorno alle persone. Quando hai le persone giuste e queste collaborano in modo coeso e allineato per raggiungere gli obiettivi, tutto diventa possibile. Ma c’è bisogno che comprendano il livello di impegno richiesto per vincere. Spesso, le squadre meno vincenti presentano lacune proprio nella cultura, nella leadership o nel modo in cui le persone collaborano, Anzi, nel modo in cui non riescono a collaborare. In fondo, oltre al campionato del mondo per squadre e piloti ce ne vorrebbe uno anche per la cultura aziendale!