Quasi vent’anni in Ferrari alla Gestione Sportiva come ingegnere di pista, quindi responsabile della squadra test e coordinatore dello sviluppo dell’auto, oggi è commentatore per televisioni, giornali e riviste specializzate, attivissimo sui canali social e titolare di una community dedicata ai Gran Premi, nonché performance coach nell’ambito della leadership, dello sviluppo delle persone e del miglioramento delle performance individuali e collettive nelle organizzazioni: formulissima.it incontra Luigi Mazzola.

La Formula 1 ha abbracciato un’importante rivoluzione quest’anno in termini tecnici. Come giudica il nuovo ciclo di regole?

Credo sia necessario distinguere due aspetti: quello dello spettacolo e del coinvolgimento del pubblico, da quello più strettamente tecnico e sportivo. Sul primo aspetto credo che la Formula 1 abbia fatto un lavoro straordinario. I numeri parlano chiaro: record di pubblico sui circuiti, ascolti televisivi importanti e una capacità sempre maggiore di coinvolgere nuove generazioni. È diventata un fenomeno globale, oltre il semplice evento sportivo. Le strategie adottate e l’evoluzione del regolamento hanno certamente contribuito.

Dal punto di vista tecnico, invece?

Qui sono più critico. Forse appartengo a una generazione di ingegneri che ha vissuto una Formula 1 diversa, quella attuale la definirei – con una certa provocazione – una Formula 1 per tutti. Mi spiego. Oggi una parte fondamentale della prestazione è legata alla gestione dell’energia elettrica. Per garantire la massima velocità sui rettilinei bisogna disporre della maggiore potenza possibile, combinando quella del motore endotermico a quella del sistema elettrico. Il problema è che la batteria è limitata, quindi l’energia deve essere continuamente gestita e recuperata durante il giro. Qui nasce il paradosso: per essere veloci in rettilineo bisogna in qualche modo sacrificare parte della prestazione nelle fasi di frenata e percorrenza delle curve. Ma storicamente, il talento di un pilota si vedeva proprio in frenata, in ingresso e percorrenza di curva, dove i grandi campioni facevano la differenza con la propria sensibilità e capacità di guida e dove oggi siamo costretti ad accettare dei compromessi.

Naturalmente, alcuni piloti hanno saputo adattarsi molto rapidamente a questa nuova filosofia, altri hanno incontrato maggiori difficoltà. Questa capacità di adattamento rappresenta una competenza importante e non voglio assolutamente sminuirla. Ma pensare alle curve come a delle stazioni di ricarica delle batterie mi sembra un concetto piuttosto lontano dall’essenza del motorsport.

Cosa cambierebbe?

La Formula 1 deve continuare a essere il massimo laboratorio tecnologico dell’automobilismo, ma l’innovazione deve essere al servizio della prestazione senza arrivare a condizionare eccessivamente la libertà del pilota di esprimere il proprio talento. Se potessi, cercherei proprio un equilibrio diverso tra gestione dell’energia e prestazione pura, restituendo maggiore importanza alla capacità del pilota di fare la differenza nelle curve.

In termini strettamente operativi, dov’è cambiata la Formula 1 rispetto a quella che ha vissuto?

È cambiata molto meno di quanto si pensi. Alla fine, gli obiettivi di una squadra sono sempre tre: performance, affidabilità e sicurezza. Per raggiungerli, il metodo continua a basarsi su un processo costante di analisi, confronto e miglioramento. È cambiato piuttosto il contesto, sono cambiate le tecnologie, i regolamenti, le risorse disponibili e soprattutto i tempi, e quindi il modo in cui possiamo perseguire quegli obiettivi. Negli anni Duemila avevamo a disposizione tante giornate di test, facevamo continuamente sperimentazione e verificavamo direttamente in pista, anche perché avevamo una disponibilità di motori e ricambi decisamente superiore.

Oggi i regolamenti impongono vincoli molto più stringenti, sia economici sia tecnici. La necessità di contenere i costi e aumentare la durata dei componenti ha modificato profondamente le filosofie di progettazione e sviluppo. Non si tratta più soltanto di ottenere la massima prestazione, ma di garantirla nel tempo, a livelli di affidabilità sempre più elevati con risorse limitate. A questo si aggiunge un calendario con molte più gare e tempi di reazione sempre più compressi.

Ma qui entra in gioco un’altra grande trasformazione: l’evoluzione delle tecnologie di simulazione…

Già, oggi ci sono strumenti straordinari, dalla capacità di elaborazione dei dati all’intelligenza artificiale, fino ai simulatori e ai digital twin che consentono di analizzare, prevedere e sviluppare il comportamento della vettura con un livello di precisione impensabile ai nostri tempi. Anche allora utilizzavamo modelli matematici e simulazioni, ma oggi la capacità di calcolo e la sofisticazione degli strumenti sono a livelli completamente diversi.

Resta il fatto che la simulazione rappresenta una previsione della realtà, non la realtà stessa. La risposta definitiva arriva sempre dalla pista. Là si verifica la bontà di una soluzione, là emergono le variabili che un modello matematico non riesce sempre a rappresentare completamente. Per questo, oggi è ancora più importante saper interpretare i dati, integrare le informazioni e prendere decisioni efficaci in tempi estremamente ridotti.

Lei è stato fra i protagonisti negli anni leggendari dei titoli di Michael Schumacher. C’era un metodo di lavoro di quel gruppo che ritiene sia ancora replicabile nella Formula 1 contemporanea?

Non credo ci sia un particolare metodo del passato da recuperare e introdurre nella Formula 1 moderna. Credo piuttosto che i principi che hanno reso vincente quel gruppo siano universali e senza tempo: analisi rigorosa, capacità di mettersi continuamente in discussione, innovazione, ricerca dell’eccellenza e miglioramento continuo. Cambiano gli strumenti e le condizioni in cui si opera, ma non cambia la mentalità necessaria per vincere. Anzi, forse è proprio questo l’insegnamento più importante che porto da quegli anni: la differenza non la fa il metodo in sé, ma la mentalità delle persone che lo applicano, la capacità di lavorare insieme per superare i propri limiti.

Guardando a quegli anni, qual è stato il momento di massima pressione o crisi tecnica?

Sono arrivato alla Ferrari nel 1988 e ho vissuto in prima persona un periodo straordinariamente intenso, di grandi aspettative, momenti difficili, delusioni e poi successi indimenticabili. Gli anni Novanta, soprattutto all’inizio, sono stati complicati. La Ferrari attraversava una crisi importante di risultati, nonostante competenze tecniche, risorse e persone di grande valore. Nel 1990, con Prost eravamo arrivati a un passo dal titolo che è sfumato anche per il famoso incidente di Suzuka con Senna. Quella stagione aveva dimostrato che potevamo essere competitivi, ma negli anni successivi ci siamo trovati ad affrontare difficoltà sempre maggiori. E quando lavori in Ferrari, la pressione è qualcosa di particolare. Non rappresenti semplicemente una squadra di Formula 1: rappresenti una storia, una tradizione, una passione che coinvolge milioni di persone. Ogni risultato negativo amplifica le critiche e la tensione.

Com’è arrivata la svolta?

A mio giudizio, non è arrivata da una soluzione tecnica rivoluzionaria. È arrivata da un cambio di mentalità. Mi riferisco all’arrivo di Ross Brawn, che ha avuto una capacità manageriale straordinaria: è riuscito a trasformare un insieme di persone e reparti altamente specializzati in un vero gruppo, orientato verso un unico obiettivo. Ci ha fatto comprendere un principio apparentemente semplice, ma fondamentale: non sono i singoli componenti della vettura a vincere, ma è la vettura nel suo insieme che deve vincere. Puoi avere il migliore motore, la migliore aerodinamica o il migliore cambio, ma se queste eccellenze non sono integrate e non lavorano in perfetta armonia, non avrai necessariamente la migliore macchina. E questo principio valeva anche per le persone, dovevamo ragionare come un’unica squadra in cui ogni decisione contribuiva al risultato.

Ross è riuscito a creare coesione maggiore, coordinamento più efficace, condivisione delle responsabilità e soprattutto una mentalità orientata alla soluzione dei problemi, anziché alla ricerca delle responsabilità individuali. La pressione esterna non era diminuita, ma era cambiato il modo in cui la affrontavamo, generando energia, concentrazione e determinazione. Questo passaggio ha cambiato la nostra storia, abbiamo capitalizzato il cambiamento dal 1999 in poi, verso uno dei cicli più vincenti della storia.

Oggi lei trasferisce la sua esperienza alle aziende. Ma prima delle aziende vengono le scuole e le università. Guardando al percorso formativo dei giovani di oggi, come giudica l’equilibrio tra la preparazione accademica e lo sviluppo della mentalità con cui si affrontano le sfide reali?

Credo esista ancora un divario enorme tra ciò che insegna il sistema scolastico e universitario e ciò di cui le persone hanno realmente bisogno per il mondo del lavoro. La formazione accademica continua a privilegiare – giustamente – l’acquisizione di competenze tecniche e conoscenze. Ma stiamo vivendo una trasformazione tecnologica senza precedenti, guidata soprattutto dall’intelligenza artificiale. Allora dovremmo domandarci: in un mondo in cui la tecnologia sarà sempre più capace di sapere e di elaborare informazioni, che cosa renderà davvero straordinario l’essere umano? La mia risposta è che dobbiamo imparare a valorizzare maggiormente quelle che considero le nostre risorse più profonde, le emozioni, l’intuizione e la creatività.

Le emozioni non sono semplicemente qualcosa che proviamo, sono energia, ma anche informazioni. La competenza ci permette di sapere cosa fare, ma il modo in cui utilizziamo quella competenza determina la qualità della nostra prestazione. Non conta solo quello che sappiamo, ma come riusciamo a trasformare il nostro sapere in azione, come lo comunichiamo, come coinvolgiamo gli altri e come utilizziamo le emozioni per affrontare la pressione. E poi, l’altra dimensione straordinaria dell’essere umano è la capacità intuitiva e creativa, fuori dai processi di ragionamento consapevole: è una dimensione che ci permette di immaginare ciò che ancora non esiste, trovare collegamenti inattesi e generare nuove possibilità. L’intelligenza artificiale potrà sviluppare capacità creative e di elaborazione sempre più sofisticate, ma l’esperienza umana, con la sua dimensione emotiva, intuitiva e anche spirituale, non la potremo ridurre a un algoritmo.

Lei parla spesso anche di performance collettiva e consapevolezza…

Nel mondo del lavoro nessuno raggiunge risultati straordinari da solo. Le organizzazioni sono sistemi complessi in cui il successo nasce dall’integrazione delle competenze e dalla capacità di lavorare insieme. Allora diventano fondamentali qualità come la stima, il rispetto, la fiducia, l’ascolto, la cooperazione, la coesione. Sono competenze che dovrebbero essere sviluppate fin dai primi anni del percorso formativo. Purtroppo, ho spesso la sensazione che il sistema educativo sia ancora troppo distante dalla velocità con cui sta evolvendo il mondo reale.

Dovremmo partire da un elemento fondamentale: la consapevolezza. Dobbiamo diventare consapevoli che formare una persona non significa soltanto trasferirle conoscenze, ma aiutarla a comprendere chi è, quali risorse possiede, come può svilupparle e soprattutto come può metterle a disposizione degli altri. Il futuro non apparterrà solo a chi saprà di più, ma a chi saprà utilizzare meglio ciò che conosce, sente e ciò che è insieme agli altri.

Se l’ingegnere Mazzola di oggi tornasse al muretto della Ferrari negli anni Novanta, che consiglio avrebbe per il giovane ingegnere Mazzola dell’epoca?

Bella domanda, soprattutto perché mi porta a riflettere non tanto su quello che ho fatto, ma su come sono cambiato nel corso degli anni. Il giovane Mazzola era certamente un tecnico preparato, almeno così veniva considerato, ma aveva anche un limite importante, che ho capito solo nel tempo: era molto concentrato su sé stesso, sulla propria prestazione, sulle proprie competenze e sulla propria capacità di raggiungere gli obiettivi, con una fortissima motivazione verso sfide sempre più ambiziose. Facevo, per certi aspetti, quello che oggi definirei one man show. Nel tempo ho capito che non bastava, la svolta è arrivata quando ho compreso che la performance individuale, per quanto eccellente, non potrà mai sostituire la forza di una squadra.

Se oggi potessi tornare indietro, direi a quel giovane ingegnere di guardarsi intorno molto prima. Gli direi di ascoltare di più, coinvolgere di più, costruendo relazioni basate su stima, rispetto e fiducia. Soprattutto, gli direi di comprendere quanto prima la differenza tra autorità e autorevolezza. L’autorità può derivare dal ruolo che ricopri, dalla responsabilità che ti viene assegnata e dalle competenze che possiedi, ma l’autorevolezza devi conquistarla ogni giorno attraverso il tuo comportamento, la tua credibilità, la capacità di ascoltare, comprendere e coinvolgere le persone, attraverso l’intelligenza emotiva.

Io, tutto questo l’ho sviluppato con l’esperienza, commettendo errori, affrontando situazioni difficili e imparando progressivamente a conoscere meglio me stesso e gli altri. Se l’avessi capito prima, probabilmente avrei accelerato il mio percorso di crescita professionale e personale. Perché, alla fine, questa è la lezione più grande che ho imparato in Ferrari e che oggi cerco di trasferire alle aziende: la leadership non consiste nell’essere il migliore della squadra, ma nel creare le condizioni affinché la squadra possa diventare la migliore.